Zarządzanie

Zintegrowane zarządzanie gruntami i zasobami wodnymi oraz rozwój obszarów wiejskich obejmuje wiele stron, kwestii i działań. Model opracowany w ramach projektu Waterdrive opisuje dziewięć ogólnych aspektów, które muszą być spełnione (chociaż w pewnym stopniu), jeśli mamy osiągnąć efekty zrównoważonego rozwoju (Rysunek 6). Ważne są: dostęp do wiedzy, możliwość testowania nowych pomysłów, sprzyjające środowisko polityczne, na przykład dostępne narzędzia planowania i usługi doradcze, ale także konkretne działania w zakresie budowania potencjału, edukacji, współpracy i oczywiście opłacalnego wdrażania.

Powyższy model będzie punktem wyjścia do nadchodzącej dyskusji na temat tego, jak sposób liderowania musi się zmieniać w zależności od omawianych aspektów. Dla każdej części należy sformułować konkretne pytania. Odpowiedzi będą się różnić w zależności od kontekstu, ale zadawane pytania będą uniwersalne. Niezależnie od sytuacji, musimy odpowiedzieć na pytania typu: Kogo zaangażować? Jak zarządzać wieloma perspektywami? Jak umożliwić uczenie się? Jak możemy przyczynić się zarówno do zwiększenia zdolności działania oraz zaufania?

Zarządzanie różnymi fazami poprzez projektowanie procesu

Projektowanie procesu to zarówno sposób na stworzenie optymalnych warunków do realizacji określonych celów, jak i facylitacja uczenia się i podejmowania decyzji w grupach. Aby osiągnąć te cele, opracowano wiele różnych metod i technik. W różnych fazach projektowanego procesu mogą być wymagane różne cele lub działania. Projekt procesu powinien być zorientowany na problemy, nie na metody.

Podczas pracy nad różnymi fazami zaprojektowanego procesu, różne perspektywy i kwestie staną się bardziej istotne niż inne. We wszystkich dyskusjach zawsze można wyodrębnić ich pierwszy plan i tło. Ponadto przy wdrażaniu rozwiązań pojawiać się będą zwycięzcy i przegrani, dlatego nie należy nigdy zapominać o kwestiach władzy, równości, dostępności zasobów itp. Dokładne zaprojektowanie procesu i świadome korzystanie z narzędzi partycypacyjnych może jednak zminimalizować ryzyko braku równowagi między zainteresowanymi stronami. Ryzyko to powodować może przeszkody niemożliwe do opanowania. Świadomość o istnieniu tych problemów jest zawsze pierwszym krokiem do rozwiązania ich, zwłaszcza z perspektywy lidera.

Zapewnienie włączenia zewnętrznych warunków wstępnych

Jednym z ważnych aspektów prac jest zapewnienie jak najlepszych warunków działania. Na początku nigdy nie będą one idealne, ale będą kluczowe podczas prowadzenia współpracy i wdrażania środków. Jednym z przykładów jest monitorowanie postępów, w ramach którego musimy upewnić się, że unikamy rzeczywistego braku informacji (nie wiedząc, co jest prawdą, a co fałszem). Innym przykładem jest dostęp do wspierających systemów finansowania i sprzyjających programów regulacyjnych lub dostęp do podstawowych kompetencji, aby móc kształcić określone grupy docelowe lub prowadzić dla nich szkolenia (Rysunek 7).

Chociaż interesariusze są zgodni co do potrzeby podjęcia zdecydowanych działań w celu poprawy sytuacji, nadal mogą się wahać, jeśli baza wiedzy jest słaba, dodatkowe koszty wdrażania nie są pokrywane lub nie znajdują programów szkoleniowych pomagających im rozwinąć pewność siebie oraz potrzebne umiejętności zarządzania. Niektóre podstawowe działania przywódcze w tej fazie przygotowawczej są następujące – należy:

1. Dokonać oceny potencjału współpracy.
2. Zaprosić interesariuszy na wczesnym etapie procesu, aby uzyskać pomoc w przeprowadzeniu analizy sytuacji.
3. Wpłynąć na innych uczestników, aby wspierali nadchodzącą pracę, tworząc najlepsze możliwe warunki wstępne.
4. Określić swoją rolę w nadchodzącym procesie.

Potencjał współpracy można ocenić za pomocą trzech podstawowych elementów trójkąta postępu: kwestie merytoryczne (substancja), proceduralne i relacyjne. Jeśli zrozumiesz sytuację to jako lider będziesz w stanie stworzyć lepsze warunki wstępne. Jest to czynność, której lider nie musi robić sam; można zaprosić innych głównych interesariuszy do pomocy w analizie, robiąc to na wczesnym etapie tworzenia poczucia zaangażowania i przywiązania do projektu. W związku z tym ocena potencjału współpracy może pokazać, na których zewnętrznych uczestników należy wpływać, aby mogli przyczynić się (lub być przygotowani) do poprawy istniejących warunków wstępnych. Wreszcie, inicjator i lider powinien wcześnie zdecydować, jak postrzegać swoją rolę w przyszłej pracy. Poniżej przedstawiono niektóre pytania, które należy zadać podczas oceny potencjału współpracy.

Ocena sytuacji polega na ocenie potencjału współpracy i przygotowaniu się na wyzwania w procesach wielopodmiotowych i międzysektorowych.

• Jakie są liczba i charakter uczestników? (łatwość identyfikacji)
• Jaka jest historia sytuacji i relacji? (nowa lub długa historia, niestabilna itp.)
• Co napędza obecną sytuację? (specyficzne i możliwe do zidentyfikowania zainteresowania itp.)
• Czy poza zaangażowaniem się w proces strony mają inne realne rozwiązania? (lub „najlepszą opcję
  dla wynegocjowanej umowy”)
• Czy kwestie są jasne lub niejasne/kontrowersyjne lub wysoce kontrowersyjne?
• Czy istnieje niewielka albo znaczna niepewność z punktu widzenia naukowego?
• Czy istotne informacje są publicznie dostępne i zrozumiałe dla interesariuszy?
• Czy kluczowy decydent jest zaangażowany i uwikłany we współpracę?
• Czy łatwo dostępne są zasoby wspierające współpracę (finansowe, kompetencyjne itp.)?
• Jaki jest poziom zaufania i wzajemnego szacunku między podmiotami a interesariuszami?

Jeżeli sytuacje wymagają współpracy, ale jednocześnie wydają się mieć niski potencjał, zwykle konieczne
jest podjęcie działań w celu poprawy warunków wstępnych. Odbywa się to w fazie przygotowawczej.

Ocena kwestii proceduralnych ma kluczowe znaczenie dla wszystkich zainteresowanych stron. Jednym z powodów takiej sytuacji jest to, że współpraca nie jest statyczna, będzie ewoluować i musi stale dostosowywać się do nowych okoliczności (pojawiających się zarówno od wewnątrz, jak i na zewnątrz). Kluczowe kwestie:

• Jaki poziom uczestnictwa charakteryzuje dzisiejsza gospodarka wodna na tym obszarze (od osób w ogóle niepoinformowanych po już trwające inicjatywy lokalne)?
• Jakie podejścia do zarządzania stosowano w przeszłości (historia postępowań)? Czego można się nauczyć
  z tych doświadczeń?
• Czy istnieje potrzeba indywidualnej pracy z różnymi interesariuszami przed zaproszeniem do wspólnych działań?
• Jakie są ograniczenia prawne procesu? (jasne określenie ram)
• Jak duża jest rzeczywista przestrzeń decyzyjna i gdzie leży siła decyzyjna? (możliwość wpływania
  lub podejmowania decyzji)
• Czy wszyscy interesariusze pragną wzajemnego uczenia się? (postrzeganie bycia zwycięzcą lub przegranym)
• Czy zasoby są wystarczające do zrealizowania wspólnych działań (np. czas, pieniądze, personel)?
• Czy istnieje potrzeba projektowania i facylitacji przez bezstronnego uczestnika z zewnątrz?
• Jakie są alternatywy proceduralne?

Na koniec należy również ocenić kwestie merytoryczne. Współpraca ma na celu wprowadzenie znaczących ulepszeń w złożonych sytuacjach. Ale to, co należy poprawić, zawsze będzie ustalane przez zainteresowane strony.
Oto kilka podstawowych pytań:

• Jakie są główne kwestie, którymi należy się zająć? (jest to trudne pytanie, na które odpowiadamy najczęściej)
  • Jakie są realne problemy?
  • Jakie są wyimaginowane problemy?
• Jakie są prawdopodobne źródła napięć w tych kwestiach (np. fakty, kultura, historia, jurysdykcja, wartości, interesy, ludzie)?
• Czy kwestie są złożone? W jaki sposób można podejść do złożoności, aby problemy stały łatwe
  do opanowania?
• Czy potrzebne są nowe informacje? Czy są dostępne? (zaangażowanie w tworzenie wiedzy)
• Czy znaczenia, interpretacje i rozumienie różnią się wśród interesariuszy?
  • W jaki sposób różne poziomy zrozumienia wpływają na uczestnictwo, siłę decyzyjną itp.?
  • Jak mamy zarządzać wiedzą naukową a wiedzą lokalną/ukrytą?
  • Jak radzić sobie w sytuacjach, w których rzeczywiście brakuje informacji? (nie wiemy, co jest prawdą, a co fałszem, np. w odniesieniu do stanu ekologicznego)
• Czy istnieje potrzeba szkolenia i edukacji? W jakim zakresie?

Odpowiadając lub zastanawiając się nad wszystkimi tymi pytaniami, jako lider jesteś znacznie lepiej przygotowany do nadchodzącej pracy i możesz podejmować działania, aby stworzyć jak najlepsze warunki wstępne do rozpoczęcia współpracy.

Uporządkowanie odpowiedniej struktury wewnętrznej

Być może najbardziej oczywistą częścią liderowania jest organizowanie wewnętrznych struktur pracy w oparciu o dostępne zasoby. Nie ma formatu, który pasuje do wszystkich sytuacji, dlaczego trzeba organizować działania w oparciu o istniejące warunki i potrzeby. Jednym z takich działań może być stworzenie miejsc testowych i/lub projektu pilotażowego, na podstawie doświadczeń, które inni mogą zdobywać. Innym przykładem jest analiza i ulepszenie w społeczeństwie odpowiednich procesów politycznych, które mogą wspierać ambicje w zakresie zintegrowanego zarządzania gruntami i zasobami wodnymi. Mogą być związane z planowaniem przestrzennym, ale mogą również odnosić się do celów zrównoważonego rozwoju (ang. Sustainable Development Goals) lub strategii przystosowania się do zmiany klimatu. Ponadto ważne jest budowanie dostępu do usług wysokiej jakości, takich jak usługi doradcze, jeśli takowe w tym momencie nie istnieją. Organizacja wewnętrzna zakłada również tworzenie platform i partnerstw obejmujących wielu interesariuszy (Rysunek 8).

Podstawowe działania przywódcze obejmują:

1. Organizację (różnych) platform dla wielu uczestników,
2. Argumentowanie i wdrażanie kultury nauki przez doświadczenie,
3. Inicjowanie obszarów testowych i procesów, na podstawie doświadczeń, z których można się uczyć,
4. Upewnienie się, że masz wsparcie z innych odpowiednich procesów politycznych,
5. Unikanie braku podstawowych usług, przy przechodzeniu od pomysłu do działania.

Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że wiele z tych procesów nie koniecznie obejmuje tylko jedną platformę dla wielu interesariuszy (może być ich kilka), zaangażowane są bowiem różne podmioty, które zarządzają różnymi kwestiami. W jednym obszarze geograficznym może być również konieczne utworzenie platform o różnej skali (od regionalnej do lokalnej). Tworząc te platformy, rozpoczynasz proces uczenia się, jednocześnie upewniając się, że interesariusze zaczynają uczyć się na doświadczeniach zdobytych na wczesnym etapie. Innym rodzajem platformy do ustanowienia są areny testowe lub pilotażowe, o których wspomniano wcześniej. W sumie stanowią one wsparcie dla kultury nauki przez doświadczenie.

Wdrażanie nowych sposobów współpracy – dostęp do zestawu narzędzi partycypacyjnych 

Po spróbowaniu stworzenia jak najlepszych warunków zewnętrznych i zorganizowaniu pracy zgodnie z przewodnimi zasadami i wartościami, następną fazą jest wdrażanie wypracowanych dobrych pomysłów. Oczywiście chodzi o pracę uczestniczącą, wykorzystującą zestaw narzędzi partycypacyjnych, lecz obejmuje to również inne aspekty. Niektóre aspekty liderowania, nad którymi należy się zastanowić, to:

• Jak budować zwiększony potencjał wśród interesariuszy poprzez skupienie się na świadomości, refleksjach, nowych modelach mentalnych, wymianie doświadczeń itp.?
• Jak prowadzić proces w warunkach zmieniających się potrzeb, na przykład faz wdrażania, postępującej komunikacji, dynamiki grupy itp.?
• Jak zarządzać zmieniającą się rolą lidera, zarówno ze względu na dokonujący się postęp prac,
  jak i zmieniające się potrzeby interesariuszy?
• Jak stać się wzorem do naśladowania w komunikacji i nauce?
• Jak inicjować działania ewaluacyjne w celu zwiększenia refleksyjności (w tym metakomunikacji)?

Jak wspomniano wcześniej, działania te nie mogą być wykonywane przez kierownictwo procesu opartego
na współpracy, lecz przez zewnętrznego facylitatora procesu.

Przejście od tworzenia zewnętrznych warunków wstępnych do praktycznej pracy z interesariuszami również odzwierciedla różne fazy ich zaangażowania.

• Dotarcie do celu (osiągnięcie początkowego udziału interesariuszy),
• Dotarcie do grupy (osiągnięcie skali uczestnictwa w (nowej) grupie),
• Wspólne osiąganie (osiągnięcie udziału w tworzeniu treści),
• Mówienie o tym, co zostało osiągnięte (refleksja, informacje zwrotne i dzielenie się wynikami).

Osiągnięcie celu wiąże się z zewnętrznymi i wewnętrznymi warunkami wstępnymi, ale także z wdrażaniem nowych sposobów współpracy. Wspólny sukces jest głównie związany z działaniami wdrożeniowymi. Refleksja nad osiągnięciami powinna być prowadzona przez cały czas trwania projektu. Niektóre zasady pracy partycypacyjnej należy przemyśleć na wczesnym etapie procesu, najlepiej już na początku projektowania procesu. Warto dbać o przestrzeganie następujących zasad:

a) Zaproszeni są wszyscy znaczący interesariusze.

b) Uczestnicy mają równe szanse zabrania głosu.

c) Uczestnicy mają możliwość swobodnego wypowiadania się.

d) Zostały zbadane i uwzględnione różnorodne perspektywy interesariuszy (w tym wartości, interesy, lokalna wiedza i lokalne potrzeby).

e) Odpowiedzialność osobista za podjęte działania i podjęte decyzje musi w jak największym stopniu spoczywać na uczestnikach.

f) Udane uczestnictwo prowadzi do wzmocnienia zaangażowania uczestników.

g) Brak równowagi sił między interesariuszami należy w miarę możliwości skorygować.

h) Rola liderów i facylitatorów polega głównie na wspieraniu krytycznej nauki i dialogu.

i) Procesy partycypacyjne są dostosowane do kontekstu, są zatem elastyczne.

j) Procesy partycypacyjne przebiegają na podstawie wspólnego porozumienia i wzajemnego szacunku.

Praktyka pokazuje, że dzięki konsekwentnemu uwzględnianiu powyższych zasad w praktycznych fazach prac, dokonane wybory dotyczące sposobu pracy z interesariuszami będą bardziej skuteczne.

Narzędzia partycypacyjne wykorzystywane podczas pierwszych spotkań są równie ważne jak oczekiwania,
które kierujesz wobec interesariuszy. Takie oczekiwania uwzględnione są już w pierwszych zaproszeniach
lub telefonach do interesariuszy. Dlatego ważne jest, aby zwrócić szczególną uwagę na to, jak sformułować postulat. Interesariusze muszą zrozumieć, że proces, podczas realizacji którego mają się spotkać, różni się od tego, do którego są przyzwyczajeni.

Można mieć bardzo szerokie plany dotyczące tego, kogo zaprosić. Lista interesariuszy (grup) jest często długa i należy zidentyfikować kluczowe osoby. Tacy interesariusze są niezbędni do prowadzenia dialogu, aby skutecznie wdrażać idee stojące za nadchodzącą współpracą. Jako lider musisz pamiętać, że dla głównych interesariuszy zawsze istnieją alternatywne strategie, dzięki którym mogą oni osiągnąć własne cele, bez konieczności angażowania się w wielostronne partnerstwa. Muszą być na tyle zaciekawieni, aby podejść do stołu (przy pierwszym spotkaniu) i przy okazji doświadczyć potencjału nowych sposobów współpracy.

Nauka na podstawie doświadczenia, poprzez wdrażanie narzędzi ewaluacyjnych

Monitorowanie i ocena polegają na systematycznym gromadzeniu danych, analizie i raportowaniu działań, procesów, wyników i rezultatów. Sprawozdawczość obejmuje stwierdzenia, osądy i wnioski dotyczące tego, co zostało zrobione, jak zostało to doświadczone, oraz wskazywanie potencjalnych ścieżek rozwoju i ulepszeń. Najlepiej byłoby, gdyby monitorowanie i ewaluacja pozytywnie wpływały nie tylko na bieżące i planowane działania, ale także na przyszłe decyzje dotyczące strategii wdrażania.

Z perspektywy liderowania monitorowanie i ewaluację należy rozumieć jako wysiłki wspólne. Wspólne śledzenie przez interesariuszy, co się faktycznie robi i w jakim stopniu cele są osiągane, zademonstruje wszystkim uczestnikom, w jaki sposób wybrane podejścia przyczyniły się do ukierunkowanych zysków. Pomoże lepiej zrozumieć bariery i potrzeby w celu poprawy przyszłych działań.

Gromadzenie danych w celu monitorowania i oceny procesów społecznych często wymaga zastosowania różnych narzędzi i metod. Żadna metoda nie jest w stanie w pełni uchwycić złożoności. Ponadto należy zastosować elastyczne ramy, dostosowane do konkretnych potrzeb i warunków wstępnych w każdym wyjątkowym kontekście. Istnieją narzędzia, które przyczynią się do pracy partycypacyjnej poprzez dokonywanie ewaluacji na nowe sposoby. Najważniejsze jest to, aby stale monitorować i oceniać, zbierać dane z wielu działań i podmiotów, a także prowadzić dialog z interesariuszami w ramach platformy wielostronnej na temat tego, jak dane powinny być interpretowane i jak wyniki mogą wpłynąć na przyszłą pracę. Jest to proces ciągły, choć przebiegający z niewielką intensywnością.

W ramach procesu współpracy skupiającego się na zintegrowanym zarządzaniu gruntami i zasobami wodnymi można monitorować i oceniać rezultaty wielu różnych działań – od monitorowania wskaźników środowiskowych, wykorzystania list kontrolnych, organizowania warsztatów dla rolników i działań szkoleniowych, po wdrażanie nowych metod zarządzania na stronach demonstracyjnych, usprawnianie komunikacji zewnętrznej i organizowanie warsztatów dotyczących polityki, itp. Wszystko to obejmuje interakcję społeczną i/lub naukę. Metody oceny muszą odpowiadać potrzebom w zakresie danych (pożądane), ale także być praktyczne i mieścić się w istniejących dostępnych zasobach (możliwe). Tam, gdzie to możliwe, metody oceny należy uwzględnić jako normalną część działań projektowych – a nie tylko dodatek do nich.

Jednocześnie musimy być w stanie wyciągnąć pewne ogólne wnioski na temat czynników sukcesu wdrażania działań. Z perspektywy międzynarodowej byłoby to wartością dodaną, gdyby można było zadać podobne pytanie w innym kontekście, aby zobaczyć, czy istnieją jakieś wspólne rozwiązania na spotykane problemy. Niektóre ogólne pytania, które mogą zostać postawione, to na przykład:

• Co należy robić, aby wdrożyć nowe środki lub wpłynąć na zmianę?
• Z kim i gdzie realizowane są te działania?
• Jakie praktyki ulegają zmianie i w jakim obszarze pracy?
• Jaki wpływ mają nowe środki na wydajność?
• Jakie korzyści przynoszą działania?
• Jakie są główne wąskie przesmyki w skalowaniu nowych środków?
• Jakie wyzwania dostrzegają interesariusze w angażowaniu się w zorganizowane działania?

Rodzajem ewaluacji, która ma na celu usprawnienie bieżącej pracy, jest ewaluacja formatywna. Korzystając w ten sposób z zestawu narzędzi ewaluacyjnych, można przyczynić się do zwiększenia zaangażowania uczestników, także podczas śledzenia działań i monitorowania postępów.