Trójkąt postępu

Naturalna złożoność procesów gospodarowania wodą i gruntami wiąże się z dużą ilością występujących zagadnień, stawek, celów i stron, a także z trudnościami w przewidywaniu konsekwencji działań podejmowanych w systemach społeczno-ekologicznych. Taka złożoność sugeruje, że postęp jest możliwy tylko wtedy, gdy nieustannie uczymy się na naszych doświadczeniach. Do przedstawienia różnych dziedzin, w których może nastąpić postęp, można wykorzystać trzy czynniki: relacji, procedury i substancji, co zostało nazwane „trójkątem postępu” (Daniels i Walker, 2001). Wspólne decyzje dotyczące gospodarki wodnej i gruntowej oraz partnerstwa wielu interesariuszy muszą uwzględniać wszystkie te dziedziny.

Ten trójkąt postępu przypomina również, że znaczący postęp zależy od tego, jak skuteczni jesteśmy we wdrażaniu innowacyjnych metod, narzędzi i procedur, a także we wzmacnianiu relacji między zaangażowanymi stronami (rysunek 4). Substancja reprezentuje kwestie (często zarówno praktyczne jak i naukowe), które mają być rozwiązane lub osiągnięte. Procedura i metody reprezentują sposób, w jaki zdecydowaliśmy się współpracować, od ogólnego projektu procesu, do konkretnych narzędzi wzmacniających uczenie się. Relacja reprezentuje znaczenie zaufania, równości władz i konstruktywnego dialogu między zaangażowanymi osobami.

Należy pamiętać, iż innowacyjna gospodarka wodna na poziomie krajobrazu zawsze obejmuje cały trójkąt. Oznacza to, że źródłem nauki są różne perspektywy i doświadczenia, a uczestnictwo polega na wkładzie, nie zaś na wygranej. Jeśli interesariusze mają takie nastawienie, potencjał trwałej poprawy jest wyższy. Ponadto te trzy domeny nakładają się na siebie i wzajemnie na siebie oddziałują. Stosując nowe metody i narzędzia wspieramy procesy uczenia się, a tym samym jego wyniki (substancję), a jeśli koncentrujemy się na budowaniu zaufania, tworzymy lepsze warunki do przyszłej współpracy (silniejszej relacji). W konsekwencji trójkąt postępu ilustruje, w jaki sposób znaczne ulepszenia w złożonych kwestiach zależą od stosowanych procedur i relacji budowanych między uczestnikami. Bez procesu próbującego zarządzać prawdziwą złożonością i bez silnych relacji między zaangażowanymi uczestnikami, potencjał wyczuwalnej i trwałej poprawy sytuacji będzie niewielki.

W procesach współpracy na pierwszy plan wysuwają się aspekty proceduralne. Oczywiście wspólne uczenie się i podejmowanie decyzji polega na tworzeniu znaczących ulepszeń w problematycznych sytuacjach. Współpraca nie jest statyczna, stale ewoluuje i dostosowuje się do nowych okoliczności. Trójkąt postępu autorstwa Danielsa i Walkera (2001) podsumowuje podstawowe elementy współpracy, umieszczając wspomniane wcześniej przewodnie zasady i wartości w uniwersalnym modelu.

Kompetencje komunikacyjne

Kompetencje komunikacyjne można zdefiniować w trzech wymiarach (wymiary te obowiązują wszystkich uczestników):

• Adaptacyjność, co oznacza, że kompetentni komunikatorzy oceniają sytuację i w razie potrzeby odpowiednio dostosowują swoje oczekiwania i zachowania.
• Adekwatność, czyli stosowanie zachowań komunikacyjnych, które są dostosowane do konkretnej sytuacji, w ocenie Twojej i uczestników.
• Skuteczność oznacza, że kompetentne zachowania komunikacyjne są skuteczne w osiąganiu wspólnych celów komunikacyjnych.

Liderzy, czy to liderzy administracyjni, czy współpracujący, stają się komunikatywnymi wzorami do naśladowania. Ma to oczywiście jeszcze większe znaczenie w przypadku facylitatorów procesu. To oni ponoszą odpowiedzialność za „inicjowanie rozmów”. Jednak aby procesy wielostronne mogły się rozwijać i pozwalały odnosić sukcesy (pod względem merytorycznym, proceduralnym i relacyjnym), wszyscy uczestnicy muszą posiadać pewne podstawowe kompetencje komunikacyjne. Każdy uczestnik musi umieć dostosować się do perspektywy innych uczestników, dobrać odpowiednie zachowanie i język rozmowy, adekwatne do danej sytuacji oraz być skutecznym w osiąganiu własnych celów komunikacyjnych. Jeśli zakończy się to pomyślnie, uczestnicy również docenią te kryteria i spróbują komunikować się z zastosowaniem tych samych ambicji i umiejętności. Aby osiągnąć tego rodzaju racjonalność komunikacyjną, należy docenić emocjonalny i etyczny wymiar interakcji. Uczestnicy muszą rozpoznawać siebie nawzajem jako aktorów procesu, troszczyć się o siebie i szanować siebie nawzajem.

Kompetencje pedagogiczne – wiedza: co robić? kiedy? dlaczego?

Kompetencje pedagogiczne można opisać jako zdolność i chęć stosowania przewodnich zasad, wartości, narzędzi i umiejętności, które promują naukę i rozwój wśród uczestników. Odbywa się to zgodnie z celami wspólnych wysiłków oraz w istniejących ramach i warunkach wstępnych. Zakłada to ciągły rozwój własnych kompetencji lidera. Krótko mówiąc, jest to umiejętność przekształcania dobrych pomysłów w konkretne i odpowiednie działania edukacyjne.

Brak kompetencji pedagogicznych często znajduje odzwierciedlenie w nadużywaniu tradycyjnego, odgórnego podejścia edukacyjnego do kwestii charakteryzujących się złożonością i kontrowersyjnością. Jak wspomniano wcześniej, podstawowym źródłem uczenia się i innowacji są różne perspektywy. Wyszkolony pedagog (lider/facylitator) posiada umiejętności, do wykorzystania tych doświadczeń w grupie, ale kompetencje pedagogiczne to coś więcej. Chodzi również o to, by wiedzieć, kiedy i co robić. Jest to koordynacja w czasie.

W zależności od tego, gdzie znajdują się uczestnicy procesu współpracy, lider musi podejmować decyzje, jakie dalsze kroki powinny być podejmowane. Czasem trzeba chwilowo przerwać pracę i powrócić do wcześniejszych etapów. Czasami pojawia się “okno możliwości”, funkcjonujące jako punkt dźwigni dla grupy, albo prowadzące do ominięcia zaplanowanego etapu procesu. A czasami po prostu należy podążać za wspólnie uzgodnionym projektem procesu. Tak naprawdę oznacza to, że jako odpowiedzialny (lider/facylitator) musisz być w pełni świadomy dokonanych osiągnięć, zmiany zewnętrznych i wewnętrznych warunków wstępnych oraz reakcji uczestników na to, co się dzieje.

Podejmowanie strategicznych decyzji w projektowaniu procesów

Oczywistym jest, że jeśli jako lider masz za zadanie stworzyć projekt procesu. Istnieje wiele wymiarów, które należy wziąć pod uwagę aby podjąć strategiczne decyzje. Po pierwsze, należy mieć podstawową wiedzę na temat sytuacji problemowej, a także znać formalne warunki wstępne prowadzenia procesu. Po drugie, ważna jest świadomość własnych celów, założeń, zasad przewodnich i wartości, którymi kierujesz się w Twojej pracy (w aspektach strategicznym i praktycznym). Należy również podjąć wiele decyzji dotyczących ogólnego podejścia, metod, narzędzi i faktycznej facylitacji (w odniesieniu do realnych warunków życia). Rysunek 5 prezentuje te wymiary w ramach jednego modelu.

Jeśli lider współpracy jest odpowiedzialny za sugerowanie ogólnego projektu procesu, to facylitator procesu wciela w życie pomysły i wizje, w ramach pracy z ludźmi, ćwicząc pracę partycypacyjną. Dlatego w trakcie całego procesu szczególnie ważna jest ścisła współpraca między liderami a facylitatorami.